Rambler's Top100
Журнал ЮРИСТ

Авторы журнала «Юрист» – специалисты в различных областях юриспруденции, руководители ведомств, ученые и практики. Здесь публикуются статьи отечественных и зарубежных экспертов; консультации и интервью; исторические материалы и многое другое. Публикации тематически и содержательно отражают сложность и противоречивость развития отечественной юриспруденции. По вопросам, которые могут быть интересны широкому кругу юридической общественности, на страницах «ЮРИСТа» можете выступить и Вы. Среди наших читателей – юристы, работники правоохранительных органов, финансисты и экономисты, депутаты, промышленники и предприниматели Республики Казахстан.

Новости на Zakon.kz

Юридический форум

Специализированный ежемесячный журнал «ЮРИСТ»
В настоящее время юридические статьи публикуются в Библиотеке Параграфа
Апрель, № 4,2008
Персона

Понятие корпоративного управления

 

Н.Г. Сарсенов

Роль юристов компании в развитии корпоративного управления, сопровождение заседаний совета директоров и общих собраний участников и акционеров - эти вопросы поднял на семинаре советник по правовым вопросам в области банковской деятельности проекта IFC по корпоративному управлению в Центральной Азии, к.ю.н.

Не более полувека назад на Западе стали задумываться над вопросом о том, почему в период относительной стабильности в экономике конкретной страны компании, устойчивости и динамичному развитию которых еще вчера можно было позавидовать, в считанные дни становились банкротом. Такие размышления привели к возникновению, в полном смысле этого слова[1], целой отрасли знаний, которая сегодня именуется как «Корпоративное управление». Многие, к сожалению, до сих пор путают корпоративное управление с менеджментом или государственным управлением. Еще печальнее, когда слышишь подобный вопрос из уст ведущих специалистов финансового рынка.

Корпоративное управление представляет совокупную отрасль знаний, которая в переводе на русскоязычную терминологию охватывает несколько дисциплин: финансы, юриспруденцию, бухгалтерию, налоги и др.

Стержнем, вокруг которого сплетены эти разнородные науки, стал вопрос об обеспечении теперь уже внутренней безопасности компании. То есть, если еще вчера считалось, что существуют десятки внешних факторов (экономический кризис, политическая нестабильность и т.п.) способных привести компанию к немедленному краху, то сегодня весь мир стал не меньше внимания уделять и внутренним факторам. Главным из этих внутренних факторов, как показал международный опыт, стал порядок управления в компаниях.

Если ранее считалось, что нет людей более приверженных интересам компании, чем ее руководитель и директора, то сегодня эти взгляды кардинально поменялись. Теперь, наоборот, считается, что нет людей, которых нужно было бы более тщательно контролировать и мониторить, как руководителей и директоров компаний. В этом смысле к ним полностью применима поговорка, гласящая, что если вы желаете проверить на честность человека, то предоставьте ему деньги и власть. Руководители и директора компаний - это именно те люди, которым предоставляются и деньги, и власть. И, если раньше власть и деньги предоставлялись практически под честное слово, то сегодня, после ряда крупнейших корпоративных скандалов, новая отрасль знания, «корпоративное управление», занимается внедрением и совершенствованием самодостаточных, самоконтролируемых механизмов управления компаниями, при которых все руководство, все директора и персонал находятся под неусыпным, перекрестным, взаимным контролем и контролем со стороны акционеров. Аккумулирование, анализ, разработка и внедрение в систему управления компаний наилучшей практики в этой сфере, и есть, собственно, работа по улучшению корпоративного управления. А комплексную отрасль знаний, которая занимается этими проблемами, как уже говорилось, именуют «корпоративным управлением».

 

Корпоративное управление в жизни казахстанских компаний.

Говоря об актуальности корпоративного управления, отрадно заметить, что сегодня вопрос о внедрении или не внедрении современных принципов корпоративного управления уже не стоит так остро перед отечественными компаниями, как это было несколько лет назад. Большинством компаний этот вопрос для себя уже решен. И решен положительно. Сегодня все крупные компании понимают, что это важно и нужно. Но возникла другая проблема: как это сделать, и, самое главное, как сделать все это быстро? В этом отношении энтузиазму некоторых компаний, планирующих изменить корпоративное управление в считанные месяцы, можно только позавидовать.

Таким образом, для многих отечественных компаний потребность в хорошей, грамотно выстроенной системе корпоративного управления стала весьма насущной. Правда, разные компании при этом руководствуются разными мотивами. Одни желают совершенствовать свою систему корпоративного управления только потому, что в ближайшее время планируют выйти на IPO. Кстати, таких больше всего. Другие, считают, что совершенствование корпоративного управления может положительно сказаться на эффективности деятельности самой компании в целом. Давайте попробуем разобраться, в чем действительно заключаются преимущества хорошего корпоративного управления. Как складываются обстоятельства, когда система корпоративного управления страдает. Начнем со второго.

Последствия плохого корпоративного управления.

Международный опыт корпоративной практики на примере многочисленных корпоративных кризисов показывает следующее. Компания со слабым корпоративным управлением представляет серьезную угрозу интересам как, непосредственно, инвесторов, таки общества и государства. Самый яркий пример с американской компанией Энрон стал живым подтверждением тому. Крах этого гиганта американской индустрии произошел в считанные дни. Случилось это только благодаря множеству ошибок, злоупотреблениям и мошенничеству в деятельности руководителей и директоров этой компании, что стало возможным из-за низкого качества корпоративного управления. Убытки ничего не подозревавших акционеров составили 60 млрд. долларов США, 5,6 тыс. работников остались без работы, директора компании были приговорены к длительным тюремным заключениям и возмещению миллионных убытков. Очень сильно отразилось это на контрагентах компании. И это всего лишь один из громких эпизодов последствий плохого корпоративного управления в истории корпоративных скандалов на международной арене.

Отечественная практика уже в настоящее время насчитывает несколько печальных примеров плохого корпоративного управления.

Последствия плохого корпоративного управления могу выразиться не только в банкротстве компании. Банкротство лишь одно из крайних проявлений. Это и хорошие возможности для рейдерского захвата компании, это и непривлекательность компании для инвесторов, это и прекрасные возможности для недобросовестных менеджеров, это и иски со стороны акционеров к компании.

 

Что означает «хорошее» корпоративное управление?

Необходимо отметить, что компания, которая в свой деятельности не нарушает ни одной нормы действующего законодательства не может автоматически считаться компанией с хорошим корпоративным управлением. Соблюдение законодательства это необходимый, но не достаточный элемент. Кроме того, такие компании рано или поздно превратятся из законопослушной компании в злостного нарушителя, если не будут прилагать усилий по дальнейшему улучшению системы корпоративного управления. Здесь все взаимосвязано. Поэтому ограничиться лишь соответствием своей деятельности требованиям законодательства невозможно, это лишь промежуточная стадия, которая либо должна вывести на следующую ступень, либо откатиться назад в прежнее состояние.

В идеале компания с хорошим корпоративным управлением должна учредить в своей системе управления все необходимые институты наилучшей практики, как то:

-независимые директора,

-комитеты совета директоров,

-системы разрешения и предупреждения корпоративных конфликтов,

- надлежащая система внутреннего контроля и управления рисками,

- реально работающая служба внутреннего аудита,

- корпоративный секретарь,

- система раскрытия конфликтов интересов и т.д.

Но это только одна сторона медали, так называемая «статика» хорошего корпоративного управления, само по себе наличие или создание всех этих институтов ничего не дает. Кстати, компания Энрон обладала практически всеми указанными атрибутами. Необходимо правильно выстроить взаимодействие между всеми этими институтами, это вторая сторона медали - «динамика» корпоративного управления. Все необходимые атрибуты хорошего корпоративного управления можно внедрить достаточно быстро и без особых усилий. Однако наладить правильную динамику, те есть выстроить взаимоотношения между этими институтами, заставить эту систему работать - довольно сложный и трудоемкий процесс. Для этого потребуются годы. Система управления меняется вместе с людьми. А чтобы поменять отношение людей к происходящим процессам, как известно, требуется время. Поэтому, корпоративное управление в компании можно считать хорошим только тогда, когда не только внедрены все необходимые институты наилучшей практики корпоративного управления, соответствующие потребностям компании, но и когда все эти институты реально работают, люди, входящие в них осознают свою роль в динамике всего процесса, все участники четко понимают свою обязанности, словом, когда в компании создана не только статика корпоративного управления, но и налажено правильная динамика.

 

Преимущества хорошего корпоративного управления.

Теперь о том, что, собственно, может дать правильно выстроенная система корпоративного управления. Признано, что основными достоинствами хорошего корпоративного управления являются

1) повышение эффективности деятельности компании;

2) облегчение доступа к рынкам капитала;

3) возможность привлечения финансирования на более выгодных условиях;

4) укрепление репутации компании.

Повышение эффективности деятельности компании. Считается, что правильно выстроенные процессы корпоративного управления положительно повлияют на эффективность. К слову, в казахстанской практике довольно распространенным является полный хаос во взаимоотношениях внутри компании. Одно подразделение выносит решение, противоречащее решению другого подразделения; комитет совета директоров принимает решение, не соответствующее требованиям законодательства; отсутствуют жесткие, проработанные стандарты деятельности бизнес подразделений, от чего страдают клиенты организации, а установленных механизмов выявления недостатков и четкого порядка реагирования нет как и иных примеров. Поэтому, в первую очередь, грамотно внедренные в деятельность компании принципы корпоративного управления должны ощутимо оптимизировать все текущие бизнес процессы. Это выражается в установлении четких правил и жесткого порядка в работе между всеми подразделениями компании и внутри них. Этому способствует правильно имплементированная система внутреннего контроля, которая позволяет производить чистку в компании «на клеточном уровне», выражаясь образно. Внутренний контроль - это система, позволяющая совету директоров и исполнительному органу посредством определенных механизмов проверки иметь представление о том, что происходит внизу на каждом уровне и в каждом подразделении. Образно говоря, внутренний контроль дает возможность «заглянуть в лицо» каждому отдельному сотруднику и в каждый кабинет. При этом данная система дает возможность не только получить подобную информацию обо всем происходящем в компании, но и управлять этим процессом, корректировать его, воздействовать на него в нужном направлении.

Во- вторых, хорошее корпоративное управление действенно и тем, что снижает всяческие риски компании и позволяет своевременно обнаруживать, выявлять и эффективно управлять ими. Это касается всех видов рисков. В том числе риски мошенничества со стороны менеджеров, что часто упускается из виду, риски вовлечения компании в судебные процессы. Каким образом хорошее корпоративное управление способствует этому? Для этого структуре управления компанией организуется система управления рисками, которая интегрирована во внутренний контроль и начинается с самого верхнего уровня, а заканчивается рядовыми сотрудниками. В некоторых компаниях создаются специальные службы по управлению рисками на уровне департаментов, которые берут на себя основную нагрузку по управлению рисками, а на уровне совета директоров создаются комитеты по управлению рисками. Тем не менее, вся система не замыкается на этих структурах.

Эффективность деятельности компании при хорошем корпоративном управлении повышается и за счет улучшения системы отчетности и контроля как менеджеров, так и членов совета директоров. Регулярному контролю за деятельностью менеджеров и членов совета директоров - полезному и чрезвычайно важному элементу в деятельности любой компании - в грамотно выстроенной системе корпоративного управления будет способствовать, кроме механизма внутреннего контроля, и служба внутреннего аудита, а также правильно организованная система раскрытия информации в компании.

На результативности деятельности компании с хорошим корпоративным управлением не могут не сказываться и строгие стандарты и правила в работе каждого подразделения. Установлению таких правил способствует тот факт, что вся структура организации, каждое отдельное подразделение в компании с внедренными и активно применяемыми принципами и институтами наилучшей практики корпоративного управления, находится под систематическим всесторонним мониторингом и контролем. Система такого мониторинга и контроля - незаменимое средство для улучшения практики корпоративного управления для отечественных компаний. Причем, что особенно важно, контроль, мониторинг и оповещение о наличии сбоев и недостатков в работе происходит не обязательно «сверху-вниз» как это принято считать. Уникальность ее заключается в том, что практически каждый сотрудник компании задействован в это работе также, как и директора и высший менеджмент.

Облегчение доступа к рынкам капитала. Многие фондовые биржи мира сегодня одним из основных требований для листинга устанавливают высокие критерии корпоративного управления. Понятным при этом становится желание отечественных компаний, готовящихся к выходу на мировые фондовые биржи, в сжатые сроки внедрить все институты наилучшей практики корпоративного управления. При этом, не редко мы наблюдаем и чрезмерное усердие в этом деле. Случается так, что компания создает в совете директоров такое большое количество отдельных комитетов, что, во-первых, никто в компании, включая самих членов совета директоров не понимает кто и чем в этих комитетах должен заниматься, а во-вторых, такое количество не отражает никак реальные потребности компании в комитетах.

Действия фоновых бирж по ужесточению требований по корпоративному управлению совершенно объяснимы. Биржи должны создавать условия для привлечения инвесторов на свои площадки, для чего необходимо предпринимать меры по повышению стабильности листингуемых компаний и повышению доверия со стороны инвесторов как к самой бирже с ее листинговыми требованиями, так и компаниям. Согласно одному из исследований, проведенных McKinsey & Company в 2002 г. от 41% до 66% инвесторов во всем мире уделяют сегодня равное внимание как финансовым показателям, так и вопросам корпоративного управления при решении вопросов инвестирования средств в компании[2]. Это означает, что вопросы корпоративного управления компании сегодня имеют не менее важное значение, чем доходность самих инструментов этой компании.

Возможность привлечения финансирования на более выгодных условиях. Кроме того, что половина всех инвесторов в мире уделяет такое же внимание корпоративному управлению, как и доходности, инвесторы сегодня готовы платить премию сверх стоимости акций в случае хорошего корпоративного управления в компании. И чем менее развит тот или иной рынок, тем большую премию готовы платить инвесторы за акции компаний с высоким уровнем корпоративного управления на этом рынке. Закономерность тут простая: чем меньше стабильности во внешней среде, в которой работает компания, тем больше будет стоить стабильность внутри компании. Эта внутренняя стабильность компании обеспечивается за счет внедрения в управление компанией рекомендаций наилучшей практики. Так, за акции российских компаний в 2002 г. инвесторы готовы были платить до 38% сверх их стоимости[3]. Гораздо меньше размер премии был на развитых рынка, например, в США - 14, в Германии - 13%. Вместе с тем, кроме премий за акции, компании с хорошим корпоративным управлением привлекают финансирование из различных источников на более выгодных условиях в отличие от тех компаний, уровень корпоративного управления которых хромает.

Укрепление репутации компании. Очень часто уровень корпоративного управления в компании демонстрирует стабильность и динамичность развития, что внушает доверие к компании не только со стороны инвесторов, но и со стороны клиентов и общества. Это усиливает репутацию компании на рынке и способствует повышению объемов продаж компании.

 

Острота вопроса для финансового сектора. В отличие от большинства обычных производственных компаний, которые в зависимости от индивидуальных обстоятельств вправе раздумывать над вопросом о том, внедрять или не внедрять рекомендации наилучшей практики корпоративного управления, банки и иные финансовые институты вынуждены делать это в силу уникальности статуса этих организаций. Выступая в качестве посредников на рынке капитала, большинство финансовых организаций, в силу своего статуса, априори должны соответствовать наилучшей практике корпоративного управления. Это, во-первых, связано с огромным, если не сказать решающим, значением доверия со стороны клиентов и вкладчиков в отношении финансовых институтов для бизнеса последних. Во-вторых, банки являются основными участниками денежно-кредитной системы, что подчеркивает важность их стабильности. По этим причинам банки и другие финансовые институты подвержены более жесткому регулированию, в том числе и по вопросам корпоративного управления. В этой связи по многим вопросам корпоративного управления финансовым институтам предоставляется меньшая свобода. Они обязаны постоянно повышать доверие к себе со стороны инвесторов и клиентов, они обязаны внедрять те институты, которые предписаны специально для них законодательством. К примеру, если обычные компании вправе создавать или не создавать комитеты в совете директоров, банки обязаны это делать в соответствии с законодательством; если любые другие компании вправе не организовывать службу внутреннего аудита, то банки и страховые организации обязаны ее это делать. Особенности для финансовых институтов существуют и в области сделок с аффиллированными лицами, и в отношении требований к членам совета директоров, и по раскрытию информации, и по многим другим аспектам корпоративного управления.

 

Модели корпоративного управления.

Эффективность применения рекомендаций наилучшей практики к компаниям, существующим в казахстанских реалиях, у некоторых критиков вызывает справедливые сомнения. Действительно, каждая страна имеет свою национальную модель корпоративного управления, базирующуюся на существующих основных моделях с теми или иными особенностями, учитывающими социально-культурные, экономические, исторические особенности отдельной страны. Можем ли мы пересаживать рецепты, рекомендуемые международным сообществом напрямую и безоговорочно? Или все же необходимо адаптировать их под отечественные реалии? Этот вопрос актуален не только в отношении отдельных институтов, внедряемых сегодня в модель корпоративного управления Казахстана, но и, принципиально, в отношении выбора самой базовой модели корпоративного управления для нашей страны. Прежде, чем приступить к обсуждению данного вопроса, предлагаем бегло рассмотреть, какие модели корпоративного управления вообще существуют?

Как уже говорилось, в мире существует много разных моделей корпоративного управления. Они меняются от страны к стране. Каждая страна формирует свою особенную модель корпоративного управления. Все зависит от тех особенностей, которые система корпоративного управления имеет в конкретной стране. Вместе с тем, все национальные системы корпоративного управления базируются на двух основных моделях корпоративного управления, существующих в мире, это:

1) англосаксонская модель;

2) континентальная модель.

Принципиальное отличие двух базовых моделей корпоративного управления заключается в следующем.

 Англосаксонская модель. Особенность англосаксонской модели корпоративного управления проистекает из особенностей формирования капитала корпораций, а также уровня развитости фондового рынка и участия в нем многочисленных миноритарных инвесторов. В сущности, англосаксонская модель корпоративного управления представлена так называемой «однозвенной» системой управления корпорацией. Ей присущи распыленные мелкие акционеры и совет директоров. Совет директоров является единственным звеном корпорации в англосаксонской модели, которое занимается управлением компанией. Акционеры, вследствие своей разбросанности среди миллионов лиц, очень не оперативны и фактически их роль сводится в основном к грамотному формированию совета директоров и принятию решений по некоторым существенным для компании вопросам, например, о слиянии или поглощении. В свою очередь, совет директоров должен сфокусироваться на ведении бизнеса компании - этим занимаются исполнительные директора, входящие в совет директоров, и на жестком контроле за управлением - этим занимаются управляющие директора, также входящие в совет директоров. Для корпораций англосаксонской модели свойственно формирование капитала, в большей мере, за счет средств акционеров, то есть основным источником здесь выступает фондовый рынок, он же заставляет работать совет директоров с постоянной оглядкой за реакцией рынка, котировкой акций компании и учитывать это обстоятельство при принятии тех или иных решений. Образуется сильная зависимость корпорации и ее совета директоров от рынка. Увеличение стоимости акций и увеличение богатства акционеров является едва ли не основным мерилом и критерием, используемым в управлении компанией в англосаксонской модели. Англосаксонская модель стала базовой в США, Канаде, Великобритании, Австралии и других странах.

Континентальная модель. В отличие от однозвенной англосаксонской модели, континентальная модель корпоративного управления базируется на двухзвенной системе управления корпорацией, которая представлена советом директоров и исполнительным органом как двумя самостоятельными органами. Управлением и ведением бизнеса занимается исполнительный орган, а контроль за управлением осуществляется советом директоров, избираемым общим собранием акционеров. Таким образом, в континентальной двухзвенной системе корпоративного управления само управление корпорацией жестко отделено от контроля и осуществляется на разных уровнях. Более того, континентальной модели корпоративного управления характерна меньшая распыленность акционеров, соответственно, меньшая зависимость компании от фондового рынка. Основным источником капитала являются банки и финансовые институты. При этой модели корпоративного управления распространенным является наличие контролирующих и крупных акционеров. В отличие от англосаксонской модели, где исключительное внимание уделяется интересам акционеров и имеет место постоянная забота об увеличении их состояния, в континентальной модели огромное значение придается интересам стейкхолдеров (других заинтересованных лиц): работников, кредиторов, потребителей, общества, государства.

Японская модель. Сегодня в литературе самостоятельно рассматривается и японская модель, имеющая ряд специфических особенностей, в силу чего ее относят к третьей самостоятельной модели корпоративного управления, существующей в настоящее время наряду с двумя основными.

В отличие от первых двух, превалирующих во всем мире, японская модель корпоративного управления менее распространена и пока применяется только в самой Японии. В силу большой специфики, обусловленной разными причинами, свойственной японской модели, японская система корпоративного управления рассматривается как самостоятельная модель корпоративного управления. Она исторически формировалась сначала под воздействием континентальной модели, затем - англосаксонской как элемента экономических реформ, проводимых в стране в 90-е годы. Японская модель уделяет особое внимание как правам и интересам акционеров, таки и, равным образом, стоит на страже стейкхолдеров. До реформ японская модель обладала рядом интересных особенностей. В частности, было достаточно развито так называемое «перекрестное владение» акциями, когда акции компании распределялись в основном между несколькими другими компаниями, акции которых, в свою очередь, тоже были разделены между этим же узким кругом компаний. Это делалось с целью замкнуть круг держателей, не допустить враждебного поглощения этой компании и «цементировать» бизнес-отношения между этими компаниями. Распространенной особенностью было также участие в таких группах банка или иной финансовой организации, которая служила постоянным источником капитала для компаний и влияла на управление компанией, а также осуществляла мониторинг за состоянием дел в компании. С последними изменениями в законодательстве страны японская модель стала больше подвергаться влиянию англосаксонской модели, перекрестное владение стало изживаться, поскольку мешало нормальному развитию. Поскольку в Японии стало увеличиваться присутствие иностранных институциональных инвесторов, а также произошел рост собственных индивидуальных инвесторов, местные компании стали больше ориентироваться на рынок, на акционеров, как в англосаксонской модели. Кроме того, стало очевидным, что прежняя система назначения директоров и аудиторов из числа разного уровня работников компании не эффективна, работники не в состоянии объективно мониторить своих менеджеров. Сегодня в соответствии с законодательством в Японии существуют две системы управления компаниями: система аудиторов и система комитетов. Последняя, система комитетов, отображает англосаксонскую практику и была внедрена в законодательство и в кодекс корпоративного управления относительно недавно. Согласно этой системе, которую, кстати, компания выбирает добровольно, в компании имеются: общее собрание акционеров совет директоров, в котором обязательно создаются комитет по аудиту, комитет по назначениям и комитет по вознаграждениям, и исполнительные директора. Согласно второй системе управления, системе корпоративных аудиторов, в компании существуют следующие органы: общее собрание акционеров, совет директоров, представительные директора, исполнительные директора, корпоративные аудиторы, совет корпоративных аудиторов. Японская модель корпоративного управления, как уже говорилось выше, используется только в Японии.

Таковы общие характеристики существующих в мире моделей корпоративного управления.

Проблемы казахстанской системы корпоративного управления.

Казахстан выбрал в качестве базовой континентальную модель корпоративного управления. Создание двухзвенной системы управления в компаниях является обязательной для всех акционерных обществ. До недавнего времени некоторые исключения существовали на этот счет для компаний, все голосующие акции которых принадлежали единственному акционеру. Законодательство позволяло в таких случаях не создавать совет директоров. В отечественной практике довольно распространены акционерные общества с единственным акционером. Однако изменениями в законодательство от 19-го февраля 2007 г. это правило было отменено. Теперь требование о создании двухступенчатой системы управления зазвучало более категорично, не допуская уже вообще никаких исключений из это правила. Между тем, обоснованность такой категоричности, надо сказать, несколько сомнительна.

Законодательство, любое, в том числе в области корпоративного управления, должно «прислушиваться» к потребностям реальной практики. Как известно, источником права выступают объективные материальные условия развития общества. Они являются критерием и мерилом всех нововведений. Не должно существовать законов, оторванных от реальных потребностей общества и существующих условий. А если такие законы все же принимаются, то заложенные в них положения заведомо являются «мертворожденными». Всегда найдутся какие-нибудь способы имитации соблюдения таких законов или способы, позволяющие такие требования не выполнять.

До введения вышеуказанных изменений в законодательство об акционерных обществах не все компании с единственным акционером создавали советы директоров. Более того, многие акционерные общества, имевшие более чем одного акционера, создавали совет директоров чисто формально. В таких компаниях совет директоров не играл ровным счетом никакой роли. Во многих компаниях и сегодня советы директоров это не более чем бутафория. Это ровным счетом имитация того, что предписано законодательством об акционерных обществах. Именно имитация. Ничего удивительного в этом нет. Сказано в законе, что должен создаваться совет директоров, вот и создают компании советы директоров. При этом автор этих строк имел честь задавать вопросы собственникам ряда крупных отечественных компаний о том, для чего им нужен совет директоров, который фактически таковым не является. Многие откровенно ответили, что если бы не существовало требования законодательства об обязательном создании в системе управления акционерным обществом одновременно двух звеньев: совета директоров и исполнительного органа, - то вряд ли бы конечно они создавали оба органа. Повторюсь, в большинстве отечественных компаний совет директоров создается только для того, чтобы соблюсти требования законодательства. Все вопросы управления в таких компаниях решаются любо исполнительным органом самостоятельно, либо акционерами. Акционеры здесь, как правило, либо напрямую спускают указания исполнительному органу, минуя совет директоров, либо сами представлены в исполнительном органе, что позволяет принимать решения непосредственно. В других, не менее распространенных случаях, основные акционеры компании сами входят в состав совета директоров и все решения по вопросам повседневной деятельности компании здесь принимаются советом директоров. Исполнительный орган здесь фактически атрофируется, он превращается в номинальный орган, который не может принять самостоятельно ни одного решения. Между тем, акционеры-члены совета директоров, ежедневно приходя в компанию как на работу, заменяют собой исполнительный орган.

Мы абсолютно не выступаем против создания совета директоров или правления, это было бы довольно абсурдным заявлением. И тот и другой орган важны при нынешней двухзвенной модели. Проблем в другом: а не ошиблись ли с выбором модели? С тем, что сделали обязательным один из всех возможных вариантов?

Описанные выше проблемы были совершенно справедливо отражены как недостатки в оценке состояния корпоративного управления на развивающихся рынках одним из агентств[4].

Какой важный вывод хотелось бы сделать из сказанного? Выбирая базовую модель корпоративного управления в Казахстане, вряд ли можно считать обоснованным категоричность в пользу той или иной модели. По крайней мере, на данном этапе. Описанная выше практика управления в отечественных компаниях свидетельствует о том, что двухзвенная континентальная модель корпоративного управления не может и не должна являться на настоящем этапе развития единственно возможной. Ее нельзя навязывать сейчас компаниям. Ведь предыдущего опыта в этом отношении почти нет. А текущая практика показывает, что во многих компаниях советы директоров и правление действуют в режиме единого совета директоров, подобно тому, что существует в однозвенной системе. Другими словами, как это не парадоксально, но некоторые институты англосаксонской системы, все-таки, оказываются более удобными, сегодня для наших компаний, нежели навязанные, но более близкие по духу континентальные. Стоит ли говорить о том, что многие институты наилучшей практики корпоративного управления заимствуются континентальной системой у англосаксонской. Но самое главное то, что однозвенная модель в ряде случае оказывается более практичной. И вряд ли проблема наших советов директоров заключается только лишь в незнании членами совета директоров рекомендаций наилучшей практики корпоративного управления. Хотя, и это в немалой степени имеет место. Существуют и другие причины того, что собственники компаний постоянно находятся, так сказать, «у руля». Это объясняется и высокой концентрацией акций в руках контролирующих акционеров, и не полное доверие менеджменту, и отсутствие у многих компаний намерения делиться контролем, привлекая деньги непосредственно на фондовом рынке.

На данном этапе, когда предыдущего опыта цивилизованного корпоративного управления фактически нет, а существующая модель не полностью отвечает потребностям отечественных компаний, полагаем было бы правильней не навязывать компаниям то, что не соответствует реалиям, а предоставить альтернативу использовать однозвенную модель корпоративного управления или двухзвенную. Дело в том, что, как мы показали выше, фактически однозвенная модель корпоративного управления в скрытом виде существует и довольно распространена. От того, что законодательством это не предусмотрено, существо не меняется, более того, мы получаем несколько извращенную картину, пытаясь внедрить наилучшую практику двухзвенной системы управления, там где фактически действует однозвенная.

В свете сказанного большой интерес представляет опыт Франции, которая предоставила возможность отечественным компаниям, в том числе листинговым, выбирать между одно- и двухзвенной системами управления. Более того, свобода предоставляется и в возможности разграничения или совмещения должностей председателя правления и председателя совета директоров по собственному выбору. Такой подход позволяет компаниям самостоятельно выбирать для себя более приемлемую модель управления, руководствуясь индивидуальными особенностями компании. Подобная гибкость позволяет, с одной стороны, учесть специфику компании, с другой, - установить определенные рамки, продиктованные наилучшей практикой корпоративного управления. Пример с японской моделью также демонстрирует определенную свободу для отечественных компаний выбрать между одной из двух, пусть и несколько отличающихся от традиционных, моделей управления. И в том, и в другом случае, мы наблюдаем некоторую заботу, проявляющуюся в необходимости адаптации предлагаемых изменений, рекомендаций наилучшей практики под реальные условия.

В заключение хотелось бы отметить, что довольна распространенной сегодня является ситуация, когда отечественные реформаторы, действуют безо всякого учета местных особенностей. Они нередко прикрываются тем, что это рекомендовано солидными международными организациями. Однако не следует забывать, что рекомендации это всего лишь не более чем рекомендации, они никого не обязывают внедрять все подряд, снимая себя полностью ответственность за результаты. Рекомендации необходимо применять обдуманно, с учетом всех особенностей, которые местным реформаторам должны быть более знакомы.

 

 


[1] Корпоративное управление как отрасль знаний существовала и ранее, однако, ту степень внутренней целостности и системности, которую она сегодня имеет, эта отрасль стала обретать лишь недавно.

[2] McKinsey & Company, Global Investor Opinion Survey, July 2002.

[3] Там же.

[4] Corporate Governance in Emerging Market Banks. /FitchRatings. Special Report, 31August 2006. /www.fitchratings.com

Здесь должны быть комментарий