Анализ корпоративного управления в Казахстане. Проблемы и вызовы

(часть первая. «Казахстан темир жолы»)

Ж. Алиманов, правовед, магистр права (LL.M.), директор юридической клиники (Центр правовой помощи населению), председатель Комитета по аудиту

Что такое корпоративное управление (КУ)?

Прежде чем начать анализ, следует разобраться, что такое «корпоративное управление», и почему эта сфера так важна.

Для понятного ответа можно поставить вопрос другим образом: что такое «управление компанией»? И почему управление или менеджмент так важен не только для самой компании, но и для ее клиентов, работников и государства в целом.

Ответ прост – потому что руководство либо приведет к краху компании либо к успеху. Более того, если это компания крупная или работает в социально значимых сферах, то проблемы в компании могут стать причиной проблем у многих других людей вне компании. Например, банкротство банка /1/. Благо примеров сейчас очень много. Что будет, если крупный банк вдруг заявит, что является банкротом и все сбережения вкладчиков потеряны?

Однако корпоративное управление имеет дело не просто с текущим руководством, а с целой системой управления, то есть системой принятия решений и контроля.

К примеру, руководитель ворует деньги у своей организации, и при назначении на ключевые должности принимает во внимание только личную преданность к себе, дружеские или родственные связи, а не компетентность работников. Последствия – снижение эффективности управления и увеличение затрат компании /2/.

Обычная реакция: проблемой является данное должностное лицо; и решение проблемы: снятие его с должности.

Реакция специалиста по КУ: проблема не в данном руководителе, проблема в системе. Снятие с должности в лучшем случае только временно решит проблему. Необходимо определить, какие изъяны в системе управления позволили такому лицу занять должность, принимать такие решения и воровать деньги, так как мы не застрахованы, что такое лицо не появится снова.

Решением проблемы является внесение изменений в порядок принятия решений и контроля, то есть перенос этого вопроса из управленческого в правовое поле: изменение либо законодательных требований, либо внутренних документов компании, регулирующих данные вопросы.

Другими словами, сам процесс принятия решений не должен позволить назначение некомпетентных и нечестных руководителей, а если они появились, система управления должна выявлять и исправлять ситуацию. Введение нормативных требований по прозрачности принятия решений и конкурсности назначения на должность, отведение вопросов назначения на ключевые должности в компетенцию другого органа, например, наблюдательного совета (совета директоров) и введение обязательно внутреннего и внешнего аудита могут являться системными решениями данной проблемы.

Таким образом, КУ – это не просто «управление компанией», а система принятия управленческих решений и контроля /3/.

И этот вопрос находится как в управленческом, так и в правовом поле, в котором функционирует данная компания.

Цель КУ. Стейкхолдеры

Одной из основных целей КУ являются защита и баланс интересов всех основных заинтересованных лиц (стейкхолдеров) /4/.

Прежде всего это делается посредством внедрения обязательных требований к модели управления организацией через нормативно-правовые акты. Одним из примеров таких требований является то, что служба внутреннего аудита подчинена только совету директоров, а не исполнительному органу (ст. 61 Закона об АО).

Кто такие «заинтересованные лица»? Почему важно законодательно защитить и сбалансировать интересы всех стейкхолдеров?

Можно рассмотреть эти вопросы на примере бывшей компании «Алматы Пауэр Консолидейтед» (АПК), которая снабжала электроэнергией Алматы, в то время когда она находилась в собственности у бельгийской компании Tractebel.

Основными «заинтересованными лицами», то есть лицами, имеющими «интерес» в деятельности этой компании, являлись собственник (Tractebel), клиенты (жители Алматы и алматинские компании) и государство.

У всех у них различные «интересы»: собственник АПК заинтересован в увеличении своей прибыли и улучшении своих активов, то есть в высоких ценах на электроэнергию; клиенты заинтересованы в снижении своих затрат, то есть в низких ценах на электроэнергию; государство – в отсутствии социального взрыва (низкие цены на электроэнергию). Очень важно учесть все интересы. Кто победил в этом противостоянии? Сначала Tractebel, в результате повышения цен, был в шаге от социального взрыва. Затем клиенты и государство. Последствия игнорирования интересов инвестора (Tractebel) привели к потере инвестиционной привлекательности АПК, необходимости постоянных дотаций, изношенности оборудования и, как следствие, к увеличению операционных затрат.

Таким образом, для успешной деятельности любой компании необходим баланс и защита всех основных интересов /5/.

Огромную роль в этом вопросе играет обеспечение правового механизма участия отдельных видов стейкхолдеров в управлении компанией, которым доступ к управлению затруднен (клиенты, кредиторы или работники). В Германии, в компаниях, где численность работников превышает 500 человек, законодательно закреплено обязательное избрание работниками члена совета директоров /6/. В Казахстане интересен текущий пример Альянс банка, где кредиторы избирают независимых директоров.

История КУ

Исторически сфере КУ стали уделять особое внимание с девяностых годов XX века – после корпоративных скандалов (мошенничества, обмана, воровства руководителей компании), когда интересы клиентов, инвесторов и других лиц были существенно нарушены. Например, одни руководители компании выдавали себе беспроцентные займы на большие суммы. Другие умышленно обманывали инвесторов касательно доходов и финансового положения своих компаний (ENRON, WorldCom, etc). Пытаясь избежать социальных взрывов и защитить свою экономику и население, государства начинают активно вмешиваться и использовать механизмы правового регулирования КУ в социально и экономически важных компаниях.

Корпоративное управление в КТЖ

В качестве примера рассмотрим стандарты КУ в «Казахстан темир жолы» (КТЖ), в компании, имеющей национальное значение, с перспективы (1) защиты интересов всех основных «заинтересованных» лиц и (2) вовлеченности стейкхолдеров в процесс управления.

Настоящая статья рассмотрит только один из основных критериев качества КУ в компании – совет директоров. Данная работа исследует законодательство и доступные населению внутренние документы компании, регулирующие деятельность совета директоров КТЖ.

Согласно сайту компании АО «НК «КТЖ» имеет холдинговую структуру и осуществляет такие виды деятельности, как выполнение функций оператора магистральной железнодорожной сети, перевозка пассажиров и грузов железнодорожным транспортом.

Стейкхолдеры КТЖ

Начнем с определения основных лиц, «заинтересованных» в деятельности компании (стейкхолдеров). Ими являются:

1) руководство компании;

2) государство (собственник и регулятор);

3) работники;

4) инвесторы (кредиторы);

5) клиенты (население Казахстана и компании) (см. таб. 1).

Сбалансированный состав Совета директоров для КТЖ

Рассмотрим интересы стейкхолдеров с перспективы цен на услуги КТЖ. Население и другие клиенты «заинтересованы» в снижении цен, но в то же время в улучшении качества услуг оператора. Инвесторы – в доходности, то есть в повышении цен. Работники – в улучшении условий труда, в повышении цен. Интересы государства как собственника и регулятора расходятся. Как собственник, государство «заинтересовано» сделать компанию доходной, то есть в повышении цен, но как регулятор, с учетом социальной значимости объекта «заинтересовано» в снижении цен для населения (возможно даже путем продажи билетов населению ниже себестоимости за счет повышения цен на другие виды услуг КТЖ или дотаций).

Необходимо найти баланс между этими интересами и определить, какие цены на ж/д услуги, с одной стороны, позволят компании активно развиваться, то есть вкладывать деньги в покупку высококачественных вагонов, локомотивов и т.д. и с другой – сделают более доступными ж/д услуги для бизнеса и населения.

В Казахстане мы пытаемся решить бизнес проблемы с помощью административных мер, то есть приказным порядком запрещаем бизнесу поднимать цены (ст. 15 Положения об Агентстве РК по регулированию естественных монополий, утвержденное постановлением Правительства от 12 декабря 2007 года). Эти советские меры приводят дефициту услуг и товаров, отсутствию заинтересованности и возможности вкладывать в активы и развитие бизнеса, что, в свою очередь, выливается в изношенность оборудования и постоянные дотации. На Западе социально значимые сферы пытаются сделать конкурентными и одновременно начинают регулировать не цены, а управление в данных компаниях, в целях учета и защиты интересов всех основных стейкхолдеров. Что и требуется в нашем случае: правовое регулирование не цен, а корпоративного управления.

Совет директоров (СД)

Баланс и защита интересов стейкхолдеров происходит в совете директоров /7/. Ведь именно этот орган является площадкой для встреч стейкхолдеров и для обсуждения ими своих интересов и проблем. Это место, где они могут прийти к компромиссу и потом совместно ставить цели перед руководством.

Поэтому для оценки защиты интересов стейкхолдеров необходимо начать с анализа устава компании и внутренних документов, регулирующих назначения членов совета директоров.

Как указывалось ранее, оптимальный состав совета директоров должен содержать представителей основных стейкхолдеров. В случае КТЖ: представителей государства, руководства, работников, инвесторов (кредиторов) и клиентов.

Проанализируем состав СД. Согласно сайту компании в СД входят:

1) один представитель от руководства самой компании (Мамин А.У.);

2) два представителя государства-собственника, то есть от «Самрук-Казына» (Байдаулетов Н.Т. и Уразбеков М.Ж.);

3) один представитель от государства-регулятора (Касымбек Ж.М., ответсекретарь Министерства транспорта и коммуникаций РК);

4) три независимых директора (Исингарин Н.К., Уолтон К., Сыздыков Т.У.) (см. таб. 2).

Текущий состав совета директоров КТЖ

То есть в составе СД присутствуют (1) два представителя государства-собственника («Самрук-Казына»), (2) один представитель государства-регулятора (министерство), (3) один – руководства и (4) три независимых директора. Наблюдается явный перевес в сторону представителей (прямо или косвенно) от государства, так как руководство согласно уставу назначается акционером, то есть косвенно государством.

Согласно уставу решение СД принимается простым большинством, то есть независимые директора заранее в проигрышном состоянии (ст. 12, п. 100 Устава АО «НК «КТЖ»).

Независимые директора

Для полноты изучения СД проанализируем независимых директоров.

Согласно ст. 54 Закона об акционерных обществах РК все АО должны иметь СД и треть должны быть независимые директора.

Кто такие независимые директора и их роль в компании? Определение понятия независимого директора в РК содержится в пункте 20 статьи 1 Закона об АО. Однако сводится к тому, что «независимый» директор – это член СД, который не аффилиирован и «не зависит» от:

1) руководства и

2) основного собственника компании.

Существует много мнений касательно роли независимых директоров /8/.

Однако, так как руководство и основной собственник скорее всего будут представлены в СД, роль независимых директоров в конечном счете сводится к тому, чтобы представлять интересы всех оставшихся «заинтересованных» лиц, включая миноритарных акционеров. Для эффективного выполнения своих функций, то есть защиты интересов оставшихся стейкхолдеров перед руководством и основным собственником, независимые директора должны быть независимы от этого собственника и руководства.

Другими словами, в нашем случае независимые директора должны отвечать следующим критериям.

1) Критерий «Интереса». Чьи интересы данные независимые директора (Исингарин Н.К., Уолтон К., Сыздыков Т.У.) представляют?

2) Критерий «независимости». «Зависят» ли независимые директора от (а) руководства КТЖ и (б) основного собственника, то есть от «Самрук-Казына»?

(1) Критерий «интереса». Чьи интересы независимые директора представляют? Представляют ли они интересы других основных стейкхолдеров, то есть в нашем случае работников, инвесторов (кредиторов) или клиентов (компаний и населения)?

(а) Господин Исингарин возглавляет Ассоциацию национальных экспедиторов Казахстана и Казахстанской ассоциации перевозчиков и операторов вагонов, то есть, в принципе, отвечает данным критериям.

Позитивным последствием является тот факт, что при рассмотрении вопросов будет происходить учет интересов клиентов-компаний (экспедиторов, перевозчиков и операторов вагонов).

(б) Господин Уолтон (бывший финансовый директор Easy Jet, с опытом в авиаиндустрии более 17 лет) не представляет интересов стейкхолдеров. Его роль заключается во внесении финансового опыта в деятельность СД.

Позитивным фактором может являться его солидный опыт в качестве финансового директора в транспортной компании. Негативным фактором является то, что так как он не является представителем «заинтересованных» лиц, то в случае разногласий с руководством или основным собственником он не будет склонен отстаивать свою позицию.

(б) Господин Сыздыков (член партии «Нур Отан») не представляет интересов стейкхолдеров, его ролью, думаю, является защита политической и социальной повестки партии в компании.

(2) Критерий «независимости». Для определения «независимости» независимых директоров давайте рассмотрим устав КТЖ. В ст. 11 устава написано: «К исключительной компетенции единственного акционера относится... определение количественного состава, срока полномочий Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий, а также определение размера и условий выплаты вознаграждений членам Совета директоров».

Другими словами, независимые директора, хотя формально отвечают критериям «независимости», полностью «зависят» от основного собственника, который их назначает и может в любой момент снять с должности. Если принять во внимание тот факт, что согласно уставу первый руководитель тоже назначается собственником (ст. 11, Устава АО «НК «КТЖ»), то последствиями являются утрата независимости СД и превращения его из органа управления в консультативно-совещательный комитет.

Фактический состав совета директоров КТЖ

(однородный)

Почему важна независимость и полномочия СД?

Целью совета директоров является управление компанией «независимо» от основного собственника, но с учетом его интересов. Важность независимости этого органа от акционера можно увидеть на примере бывшего карагандинского Валют-Транзит Банка.

Согласно утверждениям следствия собственник вывел из банка деньги вкладчиков на сумму в несколько миллиардов тенге. Деньги якобы были потрачены в личных целях: на издание книг с его стихами, организацию концертов в «Конгресс-холле» в Астане с участием звезд российской и казахстанской эстрады, заграничные поездки, покупку дома, где он жил с семьей, его ремонт, покупку мебели. То есть если вышеуказанные заявления являются правдой, то собственник злоупотребил своими полномочиями и действовал в ущерб интересов других стейкхолдеров (вкладчиков, работников и инвесторов). Интересен тот факт, что бывший собственник утверждал, что никаких руководящих постов в банке он не занимал, был всего лишь председателем координационного совета банка, и его функции ограничивались консультированием.

Целью совета директоров является учет, балансирование и защита интересов всех стейкхолдеров. Это орган, где основные стейкхолдеры могут узнать, что происходит в компании, защищать свои интересы и участвовать в управлении. Если согласно внутренним документам СД лишен независимости и не имеет возможности управлять компанией, то смысл и предназначение этого органа теряется /9/. То есть собственник, назначая и увольняя неугодных людей в СД и в руководстве, сможет фактически принимать решения в ущерб интересам других стейкхолдеров. Соответственно, при такой часто встречающейся корпоративной практике имеет смысл вносить изменения на законодательном уровне, а именно в закон об АО, для защиты интересов «заинтересованных» лиц, клиентов, инвесторов и государства.

Почему необходимо исключить дублирование управления?

Сейчас руководству КТЖ необходимо учитывать мнение: (1) совета директоров, (2) собственника («Самрук-Казына»); (3) Министерства транспорта и коммуникаций и (4) Агентства по регулированию естественных монополий. Возможно, нужно также принимать во внимание мнение Правительства и других государственных органов. Что самое интересное: все они прямо или косвенно представители государства. Государственные представители управляют, сами себя регулируют, сами себе рекомендуют и сами себя контролируют. То есть очевидно наличие перевеса интересов государства по отношению к другим стейкхолдерам. Также в случае дублирования функций управления данные органы сами себе начинают мешать.

В целях эффективности и защиты интересов заинтересованных лиц совету директоров следует быть единственным органом управления и контроля. Таким образом, через СД руководству КТЖ должна спускаться единая последовательная и непротиворечивая стратегия, которая сделана с учетом всех основных интересов.

Другими словами, сейчас присутствует излишняя зарегулированность управления КТЖ, бюрократизм и дублирование функций, которые желательно решать на законодательном уровне, так как эти проблемы управления и правового регулирования деятельности многих крупных компаний Казахстана.

Общие рекомендации

В целях защиты интересов всех «заинтересованных» лиц следует внести изменения в законодательство (Закон об АО) и сделать:

1) независимым СД путем:

a. перевода назначения независимых директоров в независимый от собственника процесс, например, перевести либо в компетенцию стейкхолдеров (например, кредиторов, клиентов или миноритарных акционеров);

b. предоставления возможности быть независимыми директорами только представителей от стейкхолдеров и исключить возможность назначения директоров-экспертов;

c. исключения возможности досрочного увольнения независимого директора в течение срока его полномочий, как это уже практикуется отдельными частными компаниями;

d. увеличения количества независимых директоров в соотношении с другими директорами (3 из 5, 2 из 3). В Англии количество независимых директоров для публичных компаний должно быть не менее половины /10/.

2) СД единственным органом управления путем:

a. исключения возможности вмешательства собственника или других государственных органов через «голову» СД;

b. ограничения максимального количества членов СД до 5-7 человек;

c. передачи СД полномочий по увольнению и назначению всех ключевых должностных лиц компании из компетенции собственника и первого руководителя (который назначается собственником).

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что процесс улучшения КУ постоянный и осложнен тем, что ставит целью заставить контролирующего собственника считаться и учитывать интересы всех заинтересованных лиц путем внесения «прозрачности» в процесс принятия решений, участия в управлении других лиц и подотчетности собственника и руководства совету директоров.

А какой собственник в «здравом» уме отдаст контроль над своей компанией, какое руководство по своей воле начнет серьезно отчитываться о результатах проделанной работы, привлекать само себя к ответственности и увольнять с должностей?

Ответ – очень мало. Соответственно, основными вызовами перед успешным внедрением лучших стандартов корпоративного управления в национальные компании в Казахстане являются естественное нежелание собственников лишиться власти и контроля над своими компаниями, культурные особенности, которые затрудняют равноправный диалог с другими лицами, заинтересованными в деятельности компании и несовершенство законодательства.

Литература

1. Ross, Andrew and Kenny Crossan. «A Review of the Influence of Corporate Governance on the Banking Crises in the United Kingdom and Germany.» Corporate Governance 12, no. 2 (2012): 215-225. doi:http://dx.doi.org/10.1108/14720701211214098. http://search.proquest.com/docview/971701562?accountid=34571.

2. Li-Ying Huang, C. Lai Gene, Michael McNamara, and Jennifer Wang. «Corporate Governance and Efficiency: Evidence from U.S. Property-Liability Insurance Industry.» Journal of Risk and Insurance 78, no. 3 (2011): 519-550. http://search.proquest.com/docview/893672435?accountid=34571.

3. Atkinson, Anthony and Steve Salterio. «Shaping Good Conduct: The Search for More Effective Systems of Corporate Governance has Created a Unique Opportunity for Strategic Financial Management Professionals.» CMA Management 75, no. 10 (2002): 19-23. http://search.proquest.com/docview/197779526?accountid=34571.

4. S Morteza Ghayour, B. and Meysam Doaei. “A Dialectic Model of Development of Stakeholders’ Theory and Corporate Governance: From Hume Utilitarianism to Aristotelian Virtue Ethics.” International Journal of Financial Research 3, no. 2 (2012): 96-96. http://search.proquest.com/docview/1030091650?accountid=34571.

5. Rossouw, G. “Balancing Corporate and Social Interests: Corporate Governance Theory and Practice.” African Journal of Business Ethics 3, no. 1 (2008): 28-37. http://search.proquest.com/docview/849642736?accountid=34571.

6. Gesetz über die Drittelbeteiligung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat [Law on Third Party Participation in the Supervisory Board], May 18, 2004, BGBl. I S. 974.

7. Ford, Robert C., Amy R. Gresock, and William C. Peeper. “Board Composition and CVB Effectiveness: Engaging Stakeholders that can Matter.” Tourism Review of AIEST – International Association of Scientific Experts in Tourism 66, no. 4 (2011): 4-17. doi:http://dx.doi.org/10.1108/16605371111188704. http://search.proquest.com/docview/1012260341?accountid=34571.

8. Barry, J. Reiter. «Independent Directors.» Ivey Business Journal 63, no. 4 (1999): 57-61. http://search.proquest.com/docview/225364039?accountid=34571.

9. Ward, Ralph D. “The 10 Things Every Board of Directors must Get Right.” Vital Speeches of the Day 73, no. 1 (2007): 40-43. http://search.proquest.com/docview/221463633?accountid=34571.

10. The UK Corporate Governance Code (Financial Reporting Council, September 2012), B.1.2.